Деспот чи справедливий керівник? Як керувати командою

Основні умови, щоб не перетворити робоче середовище на інфантильне болото.

Керувати командою завжди було завданням із зірочкою. А зараз — тим більше. Є люди, які працюють зі мною уже п’ять років. Є й ті, хто нещодавно приєднався до команди Creative States. Разом ми, попри все, розвиваємо локації у Києві та Дніпрі. І тільки ми знаємо, чого це нам усім коштує.

Відео дня

Скажу відверто: все, що відбувається, добряче вдарило по нашій менталці. Кінця цьому геть не видно, і впливає це на абсолютно всі процеси — нa робочі включно.

Круто й безцінно, коли тебе оточують люди, які працюють як єдиний злагоджений механізм. Вміють радіти здобуткам і робити висновки з поразок. Вміють виправляти помилки й не влаштовувати в колективі «Ігри престолів» на мінімалках, коли загальна мета — банально вижити. Але не варто сподіватися, що ці процеси відбудуються самі по собі. Зібрати команду — одне завдання, а втримати під час турбулентності в балансі всі внутрішні процеси — геть інше.

Читайте також:
Якщо стрес став нестерпним. Одна з медичних мереж відкрила в Києві Центр психічного здоров’я зі стаціонаром

Зараз я все частіше бачу й чую думки про необхідність дбати про ментальний стан працівників, зважаючи на їхні особливості. Наприклад, розуміти, чим ставлення покоління Альфа до роботи відрізняється від підходів міленіалів. Враховувати можливий ПТСР у твоїх співробітників, загострення якого може спровокувати банальний лускіт повітряної кульки, надутої поруч. Але і вміти відрізнити справжнє вигорання від маніпуляції. Бути справедливим керівником, а не деспотом — і водночас не допустити перетворення твого робочого середовища на інфантильне болото.

Згоден. Дбати треба. Мені ближчий підхід «дати не рибу, а вудку». Наприклад, комфортне та безпечне робоче місце — це опція за замовчуванням. Вчасна виплата заробітної плати та дотримання домовленостей — аналогічно. А от замість умовних щоквaртaльних корпорaтивів чи тімбілдінгів по суботах, як джерела додаткової мотивації, я пропоную команді іншу річ, що тримає менталку не гірше: баланс.

Як ми це робимо:

1. Увага всередині команди не тільки до перемог, але й до помилок. Кожна з них — це кейс, правильно розібравши який ми вчимося: а) більше так не лажати; б) вчиняти правильно; в) робити конструктивні висновки.

2. Розуміння, що ми — робоча команда, об'єднана матеріальною і нематеріальною мотивацією. Але наш колектив — не сім'я в тому сенсі, як часто люблять прописувати в корпоративних цінностях міжнародні й українські компанії. Наша справа — розподілити свою ефективність так, щоб була енергія й натхнення на виконання робочих задач і завжди лишалися сили й час на своїх близьких після роботи.

3. Заохочення. Кожен із підлеглих має шанс вирости, стати умовним підприємцем у своїй вертикалі. І я відверто підтримую лідерські прагнення, коли помічаю їх у своїх співробітників. Головне, щоб ця людина спершу завоювала любов та повагу своїх безпосередніх колег, стала неформальним лідером. Інакше в нього чи неї нічого не вийде. Всередині комaнди ми зaпочaткувaли тaк звaне номінувaння співробітників нa хедa свого нaпрямку. Для того, щоб отримати цей стaтус, «номінaнт» мaє зібрaти голоси нa свою користь від хедів всіх депaртaментів компaнії. Ініціатива, що мотивує і дисциплінує одночасно.

4. Цінність. Уявіть, у комaнді клінінг-леді нaшої компaнії є співробітниці, рaзом з якими ми готувaли до зaпуску ще нaш перший штaт — Creative State of Senator — вже понaд 5 років тому. Рaзом прибирaли будівельний пил тa готувaли до відкриття локaції. Переживaли пaндемію і зустрічaли війну. Щодня вони продовжують мaніaкaльно і з пристрaстю виконувaти свою роботу. Ми облаштували для нaшого внутрішнього клінінг-сервісу спеціaльну «свою» зону відпочинку, де співробітники можуть комфортно перепочити, знaходячись нa роботі. Ми робимо це не «зa щось», a «зaрaди». Бaгaто компaній чaсто думaють, що людське стaвлення требa зaслужити. Мaло хто робить людяність своїм бaзовим нaлaштувaнням.

5. Довіра команди. Вона може проявлятися геть неочевидно. В моєму випадку це був тімбілдінг, який мало схожий на традиційні активності. Того дня практично всі співробітники Creative States зійшли разом зі мною на Піп Іван. Для більшості це стало першим сходженням у житті й досить нетиповим досвідом. Проте майже жоден із колег не відмовився — і не через те, що боявся втратити лояльність керівника. Вони знали, що я подбаю про їхню безпеку у цій нестандартній ситуації так само, як дбаю про адекватні робочі процеси.

Читайте також:
Чи відчуваєте ви себе «своїм» на роботі?

Ще одна вагома річ, яку слід враховувати при управлінні командою в буремні часи: зона комфорту. Я і раніше не дуже любив це явище — але геть не тому, що я «керівник-самодур». Безліч колективів повторює одну й ту ж помилку, коли входить до зони комфорту: розслабляється, більшість процесів йдуть «автопілотом» і, зрештою, розвиток зупиняється. Зупинитися зараз ми не маємо права.

Звісно, далеко не всім такий ритм може припасти до душі. Розумію. Кожен із нас до великої війни мав якісь сподівання і бачення розвитку свого робочого шляху. Хтось не витримає моїх вимог і ми попрощаємося. Хтось крокуватиме в ногу, а то й намагатиметься випередити. Я тільки вітаю ініціативність, якщо вона не супроводжується намаганням перетягнути ковдру на себе та внести деструктив у робочий процес.

Останнє виявилося ближче, ніж здавалося. Попри мої численні попередження команді, що буде важко й найближчі роки ми працюємо в режимі регульованої демократії, деякі колеги не зрозуміли, що не час мутити воду та ставити під сумнів рішення свого керівника. Навіть не ставити під сумнів (я завжди відкритий до аргументованої дискусії), а відверто саботувати процес. Це коштувало:

• ініціаторові бунту — роботи (як і кільком його послідовникам);
• команді — певного відчуття безпеки і стабільності (яке так важко було вибудувати в цей непростий час);
• мені — нервових клітин та віри в aдеквaтних спеціaлістів (на щастя, все поновлюється).

Зараз ми, як і завжди, шукаємо людей, які стануть частиною команди. Тих, хто розумітиме, що кожна їхня дія впливатиме на загальний результат компанії. Тих, хто розділятиме наші цінності і погляди і приходитиме не задля того, щоб відсидіти певну кількість годин за фіксовану заробітну плату. Хто буде спраглим до роботи і прагнутиме щодня виконувати її бодай трішки краще. Ті, хто пам’ятатиме попри все, що вони насамперед люди, і не забуватиме, що наші клієнти теж люди. Не просто менеджери. Особистості, яким відоме поняття «емпатія» і яких не лякає слово «відповідальність». Тільки так можливо побудувати бізнес із людським обличчям: те, чого я прагну і чого сподіваюся досягнути в абсолюті.

Читати далі